サプライチェーン診断

1. コスト削減が場当たりで、利益を圧迫し続ける

• 物流費・在庫費・拠点費が増えているが、何が原因か分からない
• 値上げ交渉や委託費見直しだけで、構造的に改善しない
• サービスレベルを落とさずにコストを下げる“設計”ができていない

2. コスト内訳や負担が部門をまたいで見えない

• 拠点費・輸配送費・在庫費がどの製品・取引先・チャネルに乗っているか不明
• 部門最適（営業・生産・物流）がぶつかり、全体最適の議論にならない
• 改善の成果が見えず、投資判断もできない

3. 在庫が増える／欠品が減らないのに、打ち手が定性的

• 滞留・低回転がどこで生まれているか、SKU単位で掴めていない
• 終売・需要低下品の削減が進まない／発注判断が属人的
• 保管スペース逼迫と現場負荷が増大し、日常業務が回らない

4. 拠点・ルートの歪みがあるが、ネットワークで説明できない

• 直送化・オムニチャネル化など事業構造変化に物流が追いついていない
• 積載率や便編成、頻度、ルートが“歴史的経緯”で固定されている
• データが揃わず、再設計の議論が前に進まない

1. 改善すべき課題が定量で明確になる（戦略の焦点が合う）

• SC全体のボトルネックが数値で示され、改善優先順位が定まる
• 部門間で論点が揃い、全社合意が作りやすくなる
• 説得力のある経営向け企画立案資料の土台ができる

2. 改善方向性と投資判断の“当たり”がつく

• 効果が大きい領域と、やっても効きづらい領域が切り分けられる
• ROI算定の前提となる論点・効果レンジが整理される
• 次フェーズ（構想・実行）に移るための判断材料が揃う

3. 全体最適の改善プロジェクトが立ち上がる

• 部門横断で課題が共有され、推進体制（PMO/KPI運用）の設計に接続できる
• 改善ナレッジが可視化され、再発防止や横展開が進む
• コスト削減とサービスレベル維持の両立に向けた“設計”へ進める