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事業DD・戦略策定

事業DD・戦略方向性評価

事業DD・戦略策定は、対象事業の「儲かる構造」と「勝てる構造」を短期間で見立て、投資・改革・撤退を含む戦略方向性を明確化するスポットコンサルティングサービスです。M&Aや出資の意思決定はもちろん、既存事業の立て直し、新規事業の事業性評価、事業ポートフォリオの再設計、成長投資の優先順位付けなど、経営の重要局面で“次の一手”を決め切るためのセカンドオピニオンとしてご活用ください。

特徴は、数字の整合だけでは終わらせないことです。

  • 市場（どこで伸びるか）
  • 競争優位（なぜ選ばれるか）
  • 収益性（どこで稼ぎ、どこで漏れているか）
  • 実行可能性（人・オペレーション・データ・システムで実装できるか）

を一枚絵でつなぎ、戦略オプションの比較（成行 vs 改革シナリオ）まで落とし込みます。

さらにロジクロスは、SCM/物流・DXを横断して見られるため、事業DDを「机上の評価」で終わらせず、供給制約・コスト構造・オペレーション難易度まで含めて実行計画に変換します。デューデリジェンスは案件の性質やリスク水準に応じて深度を組み合わせて設計する、という考え方にも沿って進めます。

Contents

よくある課題

1. “伸びる”はずだが、確信が持てない（投資判断ができない）

  • 市場や顧客像が曖昧で、成長ストーリーが希望的観測になっている
  • 競合との差別化要因が言語化できず、価格・販促で消耗している
  • 事業計画が「売上ありき」で、前提（獲得単価・解約・供給能力）が弱い

2. 利益が出ている/出ていない理由が分からない（打ち手が決まらない）

  • 粗利はあるのに販管費・物流費・在庫費で溶ける（Cost to Serveが見えない）
  • 商品・顧客・チャネル別の採算が見えず、撤退/集中の判断が遅い
  • 原価・供給制約・品質問題がボトルネックなのに、営業施策だけを回してしまう

3. 改革テーマが乱立し、部門間で止まる（実行に移らない）

  • 何から着手すべきか合意できず、PoCや改善が点在して終わる
  • 部門最適が衝突し、全社としての優先順位が定まらない
  • “実行体制（PMO/会議体/KPI運用）”が弱く、やり切れない

4. M&A／提携で「買ってから考える」状態になりがち

  • 買収条件・PMIに織り込むべきリスク/打ち手が整理されていない
  • 対象事業の頑健性（トップライン）評価が弱く、期待値ギャップが起きる

    （コマーシャルDDは市場性・競争環境・内部環境からビジネスを理解し、期待効果が得られるかを評価する取り組みとして整理される。）

得られる成果

1. 戦略方向性が明確になる（やる/やらない・伸ばす/捨てるが決まる）

  • 成長余地・競争優位・収益構造を根拠付きで整理し、経営判断が速くなる
  • 「どの市場×どの顧客×どの提供価値」に集中するかが定義できる
  • 投資・撤退・提携・買収などの選択肢を比較し、最適解を選べる

2. 利益を生む“構造改革テーマ”が特定できる

  • 価値ドライバー（利益を生む要因）とボトルネック（漏れ）を特定
  • 価格・商品・チャネル・オペレーションの打ち手が一貫した形で整理される
  • SCM/物流・データ・システムも含め、実行可能性の高い改革に絞れる

3. 実行計画まで落ちる（構想で終わらず、前に進む）

  • 重点施策のロードマップとKPIが定義され、推進体制（会議体/PMO）まで整う
  • 直近アクション（Quick Win）と中期の変革投資がつながる
  • M&A/提携の場合は、買収条件・PMI論点に反映できる（リスクと打ち手が明確）

アプローチ

見える

事業の「実態」を一枚にする（市場×競争×収益×実行）

狙い

希望ではなく、事実と構造で“今の事業”を説明できる状態にする。

主な内容

  • 市場・顧客：市場規模/成長、セグメント、購買要因、顧客課題・代替手段
  • 競争：競争地図、勝ちパターン、差別化要因、価格帯・提供価値の比較
  • 収益：ユニットエコノミクス、採算（商品/顧客/チャネル）、Cost to Serve
  • 実行：供給能力/制約、オペレーション難易度、人材、データ/システム成熟度

アウトプット例

事業構造マップ／採算分解／主要論点と仮説／リスク一覧

決める

戦略オプションを作り、成行 vs 改革で方向性評価する

狙い

選択肢を並べ、意思決定できる形に落とす。

主な内容

  • 成行シナリオと改革シナリオ（複数）の比較
  • 重点領域（市場×提供価値×顧客）の定義と、撤退・縮小領域の明確化
  • 施策ポートフォリオ化（収益改善／成長投資／基盤整備）と優先順位付け
  • M&A/提携の場合：買収価格・契約条件・PMIへ反映すべき論点整理（トップライン/内部環境評価を含む）

アウトプット例

戦略方向性評価／打ち手の優先順位／投資方針／意思決定資料

動かす

実行計画に変換し、KPIで回る推進体制を設計する

狙い

「決めたが進まない」を防ぐ。

主な内容

  • ロードマップ策定（直近アクション＋中期計画、依存関係、投資対効果）
  • KPI設計（価値指標・運用指標）とモニタリング設計
  • 推進体制（会議体、PMO、責任分界、部門間調整ルール）
  • 実行上のボトルネック（SCM/物流、データ連携、業務標準化）まで織り込み、確実に動く計画にする

アウトプット例

実行ロードマップ／KPIツリー／PMO運営設計／定着化プラン